Historias de pasillo, un jefe y su equipo de trabajo

Era una tristeza que contagiaba, con la desventura de los sin voz ––¿Que tal si te cuento mi experiencia y lo publicas en tu blog? ––dijo Julio, mi respuesta obviamente fue positiva, porque este espacio está dedicado a eso, a comentar y aprender de los errores, para corregir y tener el tiempo adecuado para cambiar nuestra actitud, que permita mejorar la manera de administrar el talento humano.
 
Curiosamente se sintió más tranquilo, ––Te cuento ––dijo Julio, tuve la oportunidad de conocer a un jefe de nivel medio en la organización, que tenía una personalidad muy particular en nuestro entorno, él era de los que leía un texto de una red social y creía todo su contenido, sin confirmar la fuente, pero lo complicado era que en base a información errónea ofrecía soluciones al nivel directivo. 

El nivel directivo le daba un voto de credibilidad, porque creían recibir un asesoramiento técnico y es cuando salía a flote su nivel de gestión, empezaba a exigir a todo el equipo de trabajo, les decía que se tienen que quedarse trabajando tiempo extra; les pedía reportes, informes extensos o de compleja recopilación y el plazo destinado siempre era un tiempo record.

Me preocupaba el ambiente de trabajo de su departamento y muchas veces lo contagiaba al nuestro, porque se arrogaba funciones de nuestra área, y empezaba a exigir a mi personal. Siempre quería ser el de las ideas o el primero en presentar cualquier información, buscaba ganarse la confianza del nivel Directivo, para a futuro exigir ascensos y otros privilegios.

Por su nivel de responsabilidad tenía que acudir a reuniones interminables, fuera de horario y tenía el concepto de que si él tenía que trabajar hasta la noche, todo su equipo debería quedarse, su frase "si yo siendo Director me quedo, ustedes deberían hacer lo mismo". Todos cumplían porque estaba en sus manos la estabilidad laboral.

Conmigo era indiferente, porque no le gustaba que le contradiga con argumentos técnicos, mantenía su concepto de que ningún subordinado podía conocer más que él; sin embargo, cuando no tenía argumentos, acudía a nosotros. Era mi opositor y esperaba cualquier momento para hacerme quedar mal, con el argumento superficial.

También solía atribuirse los logros de sus colaboradores y no conocía el concepto del agradecimiento, pero esperaba ser reconocido por lo que hacía su personal, eclipsando siempre el talento de sus subordinados. Finalizó expresando su gratitud por dedicarle tiempo de calidad en escuchar su historia.

Cuando conozco a gente como el jefe de la historia de Julio con esa personalidad, tengo dos conclusiones:

Primero, nunca han trabajado en el nivel de ejecución o siempre huyeron de su responsabilidad y no tienen idea de que tiempo se requiere para cada tarea.

Segundo, eran muy eficientes en sus funciones cuando iniciaron en el ámbito laboral y ellos exigen lo que alguna vez hicieron. Intento encontrar un consuelo con esta opción.

Cambiar a estas personas es complicado, porque no tienen actitud para reaprender, creen que sus años en la organización ya le otorgaron todo el conocimiento necesario, y ni siquiera dedican un minuto a la lectura. Son un filtro que actúa en forma inversa porque solo pasa lo que no debemos hacer y lo ideal se retiene, sin permitir su desarrollo.

Leía en un artículo en el que se menciona al psicólogo organizacional Ariel Alvear  "(...) que los líderes así creen tener la razón en absolutamente todo. No asumen errores, ni piden opiniones, sólo dan órdenes. Piensan que las personas deberían estar agradecidas sólo por el hecho de trabajar con él, porque “el jefe” sabe cómo liderar bien un equipo y llevarlo al éxito. También se sienten tremendamente amenazados cuando se percatan que otra persona tiene potencial de crecimiento.
 

La personalidad narcista de un líder con complejo de Dios, no permite que el equipo se pueda empoderar, ya que quieren que todo se haga a su manera. Según Ariel Alvear, a nivel individual esto desmotiva y genera descompromiso en los empleados, porque no se sienten reconocidos ni respetados (...)".

¿Qué podemos hacer?

El camino más fácil es huir, pero no fuimos formados para tomar ese camino; así que, empecemos por no replicar el malestar, porque muchas veces cuando nos atacan o presionan, lo primero que hacemos es generar nuestra insatisfacción con nuestros colaboradores y a veces multiplicamos la inconformidad, con acciones de desprecio, frustración o reacciones poco aceptadas.

El equipo de compañeros conoce quien sabe y a quién acudir cuando necesitan una guía profesional, y si usted destina tiempo de calidad a ellos, ya tiene un voto a favor, porque el siguiente escalón llegará cuando menos lo espere. Los comentarios de pasillo tarde o temprano llegan al nivel directivo y entenderán quien lidera el equipo. Pero no cometa el error de ayudar por obtener un beneficio individual, sino por el bienestar común.

Cambie su metro cuadrado, administre su espacio como le gustaría que sea el ambiente de la empresa, si espera el reconocimiento, empiece agradeciendo la ayuda que recibe. Si le gustaría que otros se ofrezcan a ayudarle cuando lo necesita, ofrezca su ayuda a sus compañeros que sabe que disponen de poco tiempo para cumplir sus metas.

No se descuide de autoeducarse y mejorar continuamente su formación académica, porque cuando llega la oportunidad usted debe estar preparado y listo para dar ese salto.

Motive a su grupo, que si la mayoría hace la diferencia, la minoría incluyendo el jefe terminará adaptándose y creando un solo equipo.



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